領導者，別怕
張彥文
就在我們編製6月號的雜誌內容時，美國總統川普也大陣仗地抵達中國大陸，進行舉世矚目的川習會，兩國元首的折衝內容，未來都可能造成全球的劇烈震盪。其實，企業太平度日的時代早已過去，地緣政治、科技創新、政策翻轉……都讓人產生強烈的焦慮感。
此時，很多企業領導人會出現3種模式：第一是以「謹慎」為名，行「拖延」之實。嘴上說「局勢未明、靜觀其變」，其實是基於不安全感以至於不敢或不願下決策。第二是過度追求掌控。因為對環境變化的未知，管理作為只為守成、避險，喪失主動性。第三是失去使命。一旦恐懼占了上風，組織就會失去使命、願景，工作或許更加忙碌，卻不知為何而戰。
本月的封面故事，就是想提醒領導者，局勢愈是渾沌，更需要內心的寧定；要將變革視為一種常態，並且塑造組織內部應變的文化。舉例來說，以往企業組織在轉型的過程中，都會有明確的目標及路徑；但如今的領導者，應該要承認，公司的轉型僅是一趟「旅程」，不會有明確的路徑，甚至沒有固定的目的。
系列文章更強調一個觀念：企業領導者不能順從本能只顧自身生存，還需設法了解外在的不確定性對利害關係人會產生什麼影響？並且進一步將企業依據「可預測性」「確定性」和「穩定性」3原則來推動前進。
什麼是「可預測性」？就像哈薩克的銀行Kapsi，在2014年貨幣大幅貶值，民眾瘋狂擠兌現金時，Kapsi不但沒有拒客戶於門外，反而取消所有提款限制、免除相關手續費，甚至由高階主管親自進駐分行支援。結果呢？擠兌人潮在3天內就消失了，後續還讓Kapsi的存款成長速度成為全國第一。因為民眾有信心，知道他們的血汗錢不會人間蒸發。
漢威聯合（Honeywell）則展現了「確定性」。在2008年金融危機時，公司主動聯繫供應商，承諾一定的訂單數量，後來也讓漢威聯合取得了供應鏈上的優先權，比競爭對手先一步取得貨源。
同一時期，當其他公司為因應金融危機大舉裁員時，漢威聯合則採取無薪假，讓員工保有工作，等待景氣復甦。這個「穩定性」讓公司得以保留一支經驗充足、結構完整的團隊，之後2009年到2012年間的總報酬率，比競爭對手高了28％。
在動盪的時局中，唯有將恐懼化為勇氣，才能破陣突圍！